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汽车4S服务店面升级的八个关键思维
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    汽车后市场,经过数十年的快速发展后,原有的发展轨迹已不可持续,而内核的原因是,支撑原有发展的基础已经崩塌,需要建立新的发展思路和逻辑。汽车服务门店需要一次至上而下的彻底的升级,而基础是思想的转变和升级。
    人类社会每次经历的大飞跃,最关键点并不是物质催化,甚至不是技术催化,而本质是思维工具的迭代。本文尝试梳理,可能代表门店未来发展方向的思维,希望能够为大家做决策提供一个参考。
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    1、熟客思维
    我们该如何定义汽车服务行业?它是服务行业,但它与同属服务行业的餐饮、酒店等又完全不同。餐饮、酒店是为人服务的,而人是流动的,同时,餐饮、酒店消费的频次明显更高,因此,餐饮、酒店除了发展熟客以外,通过连锁品牌优势、通过网络平台、通过广告导入潜在且流动的客流显得格外重要。而汽车服务行业是为车服务的,车也是流动的,但因为为车提供的服务,除了加油、洗车以外,多数频次较低,更多人愿意就近、就熟得到服务。
    汽车服务行业,更像医院。两者不同的是,一个是对人提供服务,一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的:提供专业场地、专业技能解决针对性的问题;不直接销售产品,而是借由诊断、“开药方”、“动手术”卖产品;都是熟客经济,需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。
    发展熟客思维,不仅是汽车服务门店特性决定的,同时是,现实处境倒逼后必须选择的道路。汽车服务门店,最初是为公务用车提供服务,主要靠的是关系,关系硬生意旺,接下来是新车延伸业务--平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意,随着新车市场的兴旺,汽车服务店面生意都很不错,而如今,这类生意并未消失(每年2000万辆新车销售),只是转移了,被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店,在此情境下,深挖存量市场,既是无奈,亦是明智之选。做存量市场,首先思维上,需要调频到熟客思维。不少人,听多了网络分流、4S店截流,也发现生意难做了,那就改项目、调结构,这并没错,但如果思维不改过来,所有的努力都将是徒劳。
    柳传志曾对做事立意高低有一个比喻,恰好可以说明什么是熟客思维。话说北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。柳传志举例说的立意区别,便是做一次客和回头客的区别。之前,我们是新车延伸业务,哪怕是一次客,生意照样红火,如今是回头客生意,获得客户难,丢失客户易。  
    如果认可熟客经济,很多做法都会随之改变。返璞归真,在概念满天飞的行业,选择具有长远发展思维、品质优良的供应商;不过分强调销售会员卡,而更在意会员卡的续签率;不过分强调单次服务的利润额,而会更在意赢得一个客户后全年消费额;总之,所有的动作,思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度,砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度,建立顾客的信任和消费习惯,建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维,需要倡导积累的文化,需要时间沉淀。
    俗话说,基础不牢,地动山摇。如果一个汽车服务门店,不是依靠熟客,而是依赖新车附带业务、或依赖网络导流,是没有价值,也没有出路的。彼得·德鲁克认为企业的目的在于创造客户,而对于门店来说,企业的目的在于沉淀客户。
    2、商圈思维
    《汽车服务世界》杂志六月刊《商圈作战精要及成功案例》,曾涉及商圈的话题。需要指出的是,商圈思维是一个综合的概念,包含但不限于商圈作战。我们更愿意,将商圈比喻成生态——有竞争有合作,有分工有层次。联众精车老板、行业实践者和研究者杜小龙认为:“商圈概念在零售企业的管理中,有着重要的作用。在店铺的选址、客户启动、判断客户消费、制定项目计划和管理计划等方面工作,都需要参照商圈调查的相关资料,才能做出正确的判断。”
    商圈思维首先要解决谁是我们的客户的问题。店门口跑的车,不全都是我们的目标客户。周边小区停的车,也不全是我们的目标客户。经验说明:含维修的一站式大店能承载从低端到高端的车主,而专营店需要明确细分。因此,确定目标客户群体,结合自身资源、能力,再倒推店面大小、形态、地段。专营店需有明确的定位,是服务低、中、高哪个层次的客户,明确定位后,决定装修投入、项目选择、人员配备。插播一句,争论一站式店、专营式小店孰优孰劣意义不大,两种形态都有发展前提和发展逻辑,关键是看门店老板的资源和能力。
    关于商圈思维,毛泽东有两句话比较形象。第一句是:“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这是革命的首要问题。”第二句是:“团结可以团结的一切力量。”也就是说,商圈思维要区分谁是敌人、谁是朋友,而不是“同行是冤家”思维。事实上,有不少事情,联合比对抗要好。比如软件系统的共同开发,不仅可以更精准的提出开发需求,同时可以分担成本与风险;比如供应商管理、价格约定、员工统一培训等。联合比对抗需要更大胸怀和处事艺术。
    最后,商圈思维有别于坐商守店,强调的是主动出击。商圈作战的基本动作,“商圈调查”、“制作商圈档案”、“制作商圈地图”都是外出进行的。杜小龙认为:“商圈作战系统性非常强,他从了解商圈、了解客户,制定内部项目结构和相关管理流程,组织商圈启动,掀起标准化服务热潮,确实是一个非常有效的系统管理措施。”
    商圈思维,既是农夫思维,又是猎人思维。农夫思维的意思是,我就这一亩三分地,要有好收成,必须按大自然规律春种秋收;猎人思维的意思是,我扛枪外出打猎,开发潜在客户。商圈思维要求我们眼睛不能只往内看,要同时往外看,因为,我们不是孤立的个体,我们是在一个大环境下相互作用的群体。拥有商圈思维的老板,会有自己稳定的经营思路,但同时会开放的接受外界的影响。
    3、项目结构思维
    项目结构思维有两个关键词,一个是项目,一个是结构。
    项目是相对产品来说的。典型的产品思维是薄利多销、选择丰富。如今的汽车后市场,从品牌商到服务门店,普遍认可产品思维已无法适应竞争的需要,取而代之的是项目思维。现在的汽车服务门店,需要分解为一个个项目来运营,是项目制推动销售。一个项目应包含产品、工具、流程、技师、施工环境及标准化、模块化的运营管理工具。
    项目可以视为一个模块,是一个整体。同时,项目是一个组合。汽车服务门店,可以根据需要推出不同项目。相比于,产品思维的品类丰富,项目思维更强调“少就是多”,更强调门店的专业度。我们注意到,一些知名的汽车服务连锁品牌,都是针对特定项目的。比如:驰加专注于“轮胎”、“机油”、“制动”;华胜专注于“奔驰、宝马、奥迪高端品牌维修”。
    项目结构化指的是汽车服务门店,不同项目承担着不同的职责。我们可以将汽车服务门店项目职责细分为:诱饵项目、基础项目、辅助项目、核心项目、利润项目。从新车业务发展到熟客经济,项目之间的职能亦发生了转变。比如汽车美容项目,之前是汽车美容装潢店的核心项目,同时也是利润项目,而如今尤其是转向汽车美容快修为核心项目的门店,汽车美容转变为基础项目。基础项目,不是不重要,反而是更重要了。基础项目用于沉淀客户,客户池基数做大后,转化为维修、快修的客户自然会增长。
    这也是笔者支持汽车美容重视小项目的原因。一方面是,汽车美容的职责已发生了转变,汽车美容由原先的利润项目,转变为基础项目。所谓基础项目,就要考虑增加频次、降低单价。一方面是,小项目门槛低,易于车主对门店产生认知,易于建立社群关系,易于建立信任,同时易于培养车主养车的良好习惯。
    好的项目,产品是基础,运营是关键,而成功的门店,一定是引进了好的项目,同时进行了合理的搭配。依笔者想来,汽车美容一定是基础项目、贴膜是利润项目、维修快修是利润项目、汽车精品可以是利润项目也可以是诱饵项目、洗车多数门店作为诱饵项目,但洗车一定要与门店定位符合,定位高端门店引入精洗还是有必要的。
    4、公司化运作思维
    公司化运作是相对于作坊式、家族式运作的概念。汽车服务门店,哪怕是单店,哪怕是作坊、家族企业,都要转型为公司化运作。作坊式经营的主要问题在于,职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责,应急式而非有组织的做事。作坊式经营与公司化运作竞争力孰优孰劣,后劲孰强孰弱,明眼人一看便知。
    但需要指出的是,我们提倡公司化运作,但它需依据门店的现状,逐步的实现从作坊式到公司化的跨升。笔者认为,公司化运作可以分为三个层次,第一层是神似而形不似,第二层是麻雀虽小五脏俱全,第三层是公司(集团)化运作。何为神似而形不似?就是说,因受人员配备所限、因成本压力,虽没有明确的部门划分,但职责分工明确,同时,管理者从草根型向职业型转变。何为麻雀虽小五脏俱全?就是说汽车服务门店营销、销售、培训、各项目部,部门独立,职责明确,考核清晰,按现代公司管理体制运转。第三层公司(集团)化运作,拿华胜专修连锁举例,表象是多店、连锁经营,内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。
    我们提倡公司化运作,但同时要警防不问门店现状,僵化的推行公司化运作。我们提出公司化运作,同时也肯定作坊式运作在门店起步阶段的积极意义。门店在成长阶段,需重点解决的问题是如何活着,而过分的强调规范化,过分的强调公司化,即可能将店面管死,也可能出现互相扯皮。我们即要看到公司化运作的优越性,又要明白这需要有一个过程。一个刚开业的单店,按华胜专修连锁的运营水准来要求自己,显然是不合适的。
    战略决定组织结构、组织结构决定部门权责、权责决定考核、考核决定员工绩效及培训,这是一条较为清晰的公司运作价值链;战略对应目标、目标分解至部门、部门细化至员工,员工通过培训、文化、考核、目标管理,调动员工积极性、提升员工技能,这是一条较为清晰的公司运作逻辑。实际操作时,问题会很多,如组织结构僵化未按战略而相应调整,因人设岗而不是因岗设人,薪酬没有竞争力,公司文化不适应公司发展等等。
    决定是否继续拓展店面,需考虑的核心问题是,公司目前是否有人才梯队成长体系。如果公司人才成长路径不明晰,人才培养、锻炼的条件不具备,强行开分店运营的压力会比较大。我们注意到目前一些优秀的区域连锁,如本期介绍的精典汽车连锁,都有较完备的人才梯队成长体系。公司化程度越高,员工职业化表现也会越高。职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化,它包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

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阅读次数: 加入时间:2014-08-13

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